Web Smith 深度拆解 Abercrombie & Fitch 供应链重组与定价权变迁

如果按实际购买力计算，Abercrombie & Fitch 现在的 Polo 衫售价比 1998 年便宜了大约 40%，但几乎没人察觉，因为标签上的标价几乎没变。这种降价并非通胀带来的偶然巧合，而是一次次供应链决策精心策划的结果。公司在 8 月公布的 2026 年供应商名单，正好揭示了这些成本究竟是从哪里挤出来的。

季刊才是真正的产品

要想搞清楚 Abercrombie 在 1998 年到底卖的是什么，就得先从它的杂志说起——因为那本杂志才是顾客真正买单的东西。《A&F Quarterly》由臭名昭著的前任 CEO 于 1997 年夏天推出，Bruce Weber 掌镜，Sam Shahid 操刀艺术指导；整本杂志超过 250 页，带塑封，封面标价 6 美元。它一年出四期，直接摆在收银台卖，而且在内容最精彩的几期里，服装大概只占了三分之一的版面。剩下的篇幅全是 Weber 标志性的黑白美式风光人像、访谈、鸡尾酒配方、两性专栏，以及一种持续不断的心理暗示：捧着这本书的人，理应属于那个充满湖畔别墅和长曲棍球场的世界——而多数读者此前只在电影里见过那样的生活。

时隔 25 年，人们很容易把这份季刊仅仅当成一场丑闻来看待。它后来确实闹出了丑闻：2003 年圣诞特辑招致多位州检察长和宗教团体联合抵制后，公司在当年 12 月彻底停刊。但丑闻反而是它身上最不值得一提的部分。从商业角度看，《Quarterly》真正的创举在于颠覆了媒体与商品的关系，其模式甚至让整个行业在接下来的二十年里都在竭力模仿。它不是用画册去卖衣服；衣服反倒成了顾客为画册所构筑的生活方式买单的“凭证”。1998 年，一位顾客愿意花 39.50 美元买一件 Polo 衫，并不是因为衣服本身值这个价，而是因为那是打入那本杂志所描绘的世界里，门槛最低的一张门票。

做任何价格对比都必须首先看清这一点：1998 年的定价其实是一份“打包方案”。里面既包含一件用料扎实、无须在成本上妥协的重磅全棉成衣，也包含公司通过纸页和实体门店一手炮制的文化溢价——当年的门店光线昏暗、音乐震耳、香水弥漫，店员更是全凭长相挑选。只要剥离其中任何一部分，价格就必然崩塌，而在随后的十年间，Abercrombie 把这两者都丢掉了。

我多年来一直主张，出版业与电商终将融为一体；在 90 年代末沉闷乏味的服装行业里，《Quarterly》就是极早期的探索案例。A&F 的管理层在业内还没发明相关概念之前，就已经参透了这套打法：内容产品决定实物产品的定价权；内容一旦消失，定价权也就跟着灰飞烟灭。

从未变动的标价

下方的对比以我记忆中 1998 年和 1999 年《Quarterly》上的画册价格为准（已标注为约数），对比 abercrombie.com 当前的标价。通胀系数参考了美国劳工统计局的消费者价格指数（CPI）；该指数自 1998 年以来大概翻了一番，因此我采用了 1.95 的乘数。这张表格的核心在于最后一列。

如果扣除通胀因素看实际价格，清单上的每件商品其实都变便宜了。其中降幅最大的，正是这家公司的招牌单品、最能代表其品牌形象的 Polo 衫。从名义价格看，28 年来只是微幅上涨；但若看实际价格，就会发现这家公司悄然让渡了五分之一到五分之二的定价权，并转而在其他环节把利润补了回来。

这张表格甚至还低估了两者的差距。1998 年时，标价就是实售价。时任 CEO Mike Jeffries 的经营原则是绝不打折，门店的设计也是为了让顾客觉得原价购买本身就是一种体验。而如今，标价只是个锚定点。公司依靠促销节奏运转，大部分品类打六折到七五折才是常态清仓水平，这意味着一件 Polo 衫的实际成交价更接近 30 美元而非 45 美元。如果把这个价格与 1998 年那件 Polo 衫折合今天的 77 美元相比，实际折扣幅度就不是 42%，而是接近 60%。

因此，核心问题并不在于 Abercrombie 是否变便宜了——答案显而易见——而是在于：一家公司如何在产品大幅降价的同时，还能按照过去三年的盈利表现，继续稳居全美运营效率最高的专业零售商之列？答案就藏在工厂里，而该公司也大方地将这些数据公之于众。

这份工厂名单揭示了什么

Abercrombie & Fitch Co. 每年都会发布一份在册供应商名单。8 月 24 日更新的 2026 年版涵盖了该公司所有的直接代工厂（Tier 1），以及 90% 的面料厂和辅料供应商。我花了一个下午研究这份名单，试图回答一个具体的问题：抛开价格不谈，产品本身到底发生了多大变化？供应链中又是哪些环节促成了这种改变？这份名单共列出了 254 家成衣裁缝工厂、86 家面料厂、110 家辅料供应商和 12 家个护产品灌装厂，它给出的答案比任何一场财报电话会都要直观。

第一个发现是地理布局。在 254 家直接合作工厂中，越南占了 66 家，印度 50 家，柬埔寨 49 家，印尼 30 家，这四个国家合计就占了总数的 77%。多数人以为美国服装都在中国生产，但中国实际上只有 13 家工厂，占比仅为 5%。斯里兰卡同样有 13 家，孟加拉国和埃及各有 7 家，其余则分散在土耳其、危地马拉、菲律宾、约旦、墨西哥和西班牙。而在 1998 年，Abercrombie 还有相当一部分产能分布在墨西哥、享受 807 关税条款的加勒比盆地地区，以及卡罗来纳州和洛杉矶的本土加工厂。如今这些已荡然无存。该公司的成衣缝制布局已彻底迁往亚洲成本最低、通用英语且参与 Better Work 计划的地区；在整份名单中，西半球的存在感几乎可以忽略不计。

第二个发现出在上游供应链，也是探讨关税问题时的关键所在。中国在成衣缝制环节的存在感并不高，但在原材料领域却占据绝对主导。在公布的86家面料厂中，有55家在中国；110家辅料供应商中，中国占了40家。印度在两个类别中虽位列次席，但差距巨大。因此，一件贴着越南或柬埔寨产地标签、从胡志明市或金边发往全球的成衣，绝大多数情况下用的都是中国的布料、中国的缝线和中国的拉链。这正是该公司同时吃到两笔套利红利的方式：既享受了东南亚流水线的廉价劳力，又借助了中国面料厂的庞大规模效应。这也解释了为什么过去两年出台的301条款和对等关税政策对 Abercrombie 成本结构的打击，远比它一级工厂的国别分布所显现的更为沉重。

第三个发现与组织架构有关，它解释了一家坐拥254家工厂的公司到底是如何维系运转的：与其说 Abercrombie 是在管工厂，不如说它是在管那些负责管工厂的代理商。

四家代理集团牢牢掌控了254家一级工厂中的213家，仅 Asmara 一家经手的货品就占到该公司全部销量的三分之一以上。这种体量的代理商能够把数十个品牌的订单汇总在一起，在面料采购与产能争夺上具备任何单一零售商都无法比拟的议价能力；它们不仅承担了合规与审计的重担，收取的佣金更是远低于自建同等采购体系所需的成本。1998年时，公司直接向熟悉的供应商采购；到了2026年，它转向了那些“熟悉供应商”的中间商。两者在运营开支上的差距，直接转化为了利润空间，进而支撑起更低的实际售价。

代理商旗下的供应商群体也都是行业内耳熟能详的巨头。越南国有纺织龙头 Vinatex 运营着其中的10家工厂；韩国世亚集团（Sae-A）在越南和印尼运营着9家；印度的 Shahi Exports 和 Richaco 各自运营7家，韩松（Hansoll）7家，斯里兰卡的 Hirdaramani 5家，聚阳（Makalot）、Gokaldas 和晶苑（Crystal）各占4家。它们是全球规模最大、实力最强的服装制造商，之所以能做到这一点，正是因为其运转规模和成本管控能力达到了1998年美国成衣加工商难以企及的水平。这些工厂绝大多数拥有500到1,500名工人，只有9家规模超过5,000人。

第四个发现将供应链再次串联回了服装本身，也是名单虽未明言、但只要稍加审视便显而易见的现实：当一家企业不再找自己熟悉的供应商，而是转向找熟悉供应商的代理商时，它便不再给产品定技术规范，而是改由成本来倒逼一切。代理商接到的指令只有一个目标到岸价和一个服装廓形，其全部任务就是在成本红线内交出合格品。

面料克重降了下来，因为棉花用得越轻薄，每件衣服的成本就越低；工艺结构不断简化，因为流水线上的每一道工序都是实打实的人工开销；纯棉也逐渐被棉混纺取代，因为每码聚酯纤维更便宜，而且混纺同样能扛住洗涤测试。

这些决策并非由新奥尔巴尼那些薪酬与品牌挂钩的人做出，而是由香港和首尔那些薪酬与指标挂钩的人敲定的。25年累积下来的结果，就是如今的 Polo 衫重量只有当年的三分之二，而对公司来说，生产成本可能只剩当年的三分之一。

名单中唯一呈现相反趋势的品类很能说明问题。12家个人护理品灌装厂中有11家位于美国本土（分布在新泽西、伊利诺伊和纽约），因为香氛品类的配方本身就是核心产品，灌装成本微不足道。只要无法在不毁掉产品的前提下压缩成本，供应链就会留在国内。

1998年的 Polo 衫放到今天该卖多少钱

要客观回答这个问题，最实在的办法是找一件始终没变过的衣服，看看它的价格发生了什么变化。去年10月，我正是围绕这样一款衣服构建了Polo 指数。

Ralph Lauren 的纯棉 Polo 衫和1998年时一模一样：同样的珠地布面料、同样的克重、同样的两扣门襟，还有同样的小马标刺绣。该指数追踪了它在2012年至2025年间的价格变化，对比对象则是性能服饰品牌（包括 Mizzen+Main 和 Ministry of Supply 等）的科技面料衬衫均价——这十年里，这些品牌一直在鼓吹弹性面料终将取代传统挺括面料，纯棉已成过去。设立这个指数的初衷是衡量“文化通胀”而非单纯的经济通胀，事实证明它对分析 Abercrombie 同样适用，因为它精准剥离出了一个核心变量：Abercrombie 变了，而 Ralph Lauren 没有。

Ralph Lauren Polo 衫的价格从2012年的约60美元涨到了2025年的约125美元，13年间涨了2.1倍；而科技面料衬衫仅从98美元涨至133美元。两者之间的价格比值从1.63骤降至1.06。在这期间，棉花的生产成本并没有降低，棉纤维价格反而上涨了约51%。Ralph Lauren 所做的，是坚守产品规格、顺势提价，然后等待文化观念跟上来——而大众文化确实跟上来了。如今，一件125美元的纯棉 Polo 衫被视作对恒久品质的投资，而功能性衬衫看起来更像是职场人的快时尚。用一句话总结 Polo 指数的发现：当一个品牌坚决不降低产品标准，哪怕售价以两倍于通胀的速度上涨，消费者也依然会心甘情愿买单。

Abercrombie 则是这个对照组的镜像反面。将两款 Polo 衫放在该指数的时间线上对比，这种分化便一目了然。

2012年，Abercrombie 的 Polo 衫标价约40美元，Ralph Lauren 为60美元，比值为1.5；而到了2025年，Abercrombie 标价45美元，Ralph Lauren 标价125美元，比值拉大到了2.8。

同样是这13年，Ralph Lauren 靠坚守衣服品质使售价翻了一倍，Abercrombie 却通过偷工减料让售价几乎原地踏步。1998年还在同一家商场里相隔不过百步的两件衣服，如今在市场眼中，已经被当作完全不同维度的产品来定价了。

如果把 Ralph Lauren 的定价逻辑套用到 1998 年的 Abercrombie Polo 衫上，答案便呼之欲出。1998 年它售价 39.50 美元，按消费者物价指数折算到现在是 77 美元。而这只是下限：单是那件厚重纯棉衣物本身，按今天的原料纤维、人工和运费重新核算，成本就已达到这个数字。“Polo 指数”表明上限还要高得多，因为一旦市场开始愿意为质感与耐穿性买单，Ralph Lauren 的价格涨幅就远远跑赢了通胀；而 1998 年 Abercrombie 的 Polo 衫，采用的正是同样克重、同样品质的珠地布。如果一家公司始终坚守这种用料规格，并维持当年《Quarterly》杂志所支撑的“绝不打折”姿态，它今天的定价大概会落在 77 美元与 Ralph Lauren 的 125 美元之间，即 95 到 110 美元左右。相比之下，该公司 2026 年在一件促销款 Polo 衫上实际落袋的只有 30 美元，二者相差三倍到三倍半。

该指数同样解释了缩减的成本到底省在了哪里——绝非来自纤维原料。棉花价格在 13 年间上涨了 51%，大致与通胀持平；按实际价值计算，如今的 Cotlook A 指数甚至比 1998 年还要低。Abercrombie 放弃重磅纯棉，省下的是成衣克重、缝纫工序，以及生产 7 盎司纯棉珠地布而非 5 盎司混纺面料所需的织造产能。成本是省在产品规格上的，而背负控本指标的代理人，拿了报酬就是要想方设法削减规格。“Polo 指数”将纯棉与功能性面料归结为两种截然不同的世界观：一边是恒久与工艺，另一边则是优化与便利。在停办《Quarterly》之后的岁月里，Abercrombie 就算在营销上没有明说，其采购决策也已果断倒向了后者，并且再未回头。

同样的算法也适用于其他品类。当年 59.50 美元的牛仔裤按现在的币值折算相当于 116 美元，这大约相当于如今中端品牌重磅赤耳丹宁牛仔裤的价格；而 49.50 美元的连帽卫衣折算后是 97 美元，与 Reigning Champ 以及那些更优质的高校特许授权品牌当下的重磅抓绒卫衣定价相当——在“Polo 指数”中，这些品牌都被视作纯棉传统的代表，如今连高尔夫和网球服饰也在向它们借鉴。只要按通胀调整 1998 年 Abercrombie 的价目表，它读起来就像是 2026 年某个高端美式纯棉品牌的价目单——在彻底转型之前，它确实曾是这样的品牌，而代工厂名单正是这段交易记录的明证。

降价换来了什么

人们很容易把这一切解读为衰退，但事实并非如此。1998 年把一件 Polo 衫卖到相当于如今 77 美元的 Abercrombie，年营收约为 8 亿美元，服务的是单一调性的特定客群，而且完全依赖一名编辑和一名摄影师每年联手炮制四次的文化溢价。而今天定价 45 美元的 Abercrombie，年营收约 50 亿美元，拥有 889 家门店和当年根本不存在的数字化渠道，再也不需要向任何人请示自己“酷不酷”。从任何对股东有意义的指标来看，Fran Horowitz 掌舵的 Abercrombie 都远比 Mike Jeffries 时代的公司更出色，而扣除通胀后的实际降价，正是成就这一转变的核心机制。更低的价格拓宽了客群规模，更庞大的客群让代理采购模式得以成立，代理模式反过来又支撑了更低的价格，这套正向循环已经运转了整整十年。

失去的东西很难在资产负债表上体现出来。《季刊》（The Quarterly）本质上是一份恰好带货衣服的刊物，曾连续六年稳坐全美转化效果最好的商业媒体宝座。迫于压力，公司停掉了这份刊物，紧接着放弃了赖以维系的定价姿态，随之又放弃了让这套定价立得住脚的产品规格——单看每一步退让，在当时都显得合情合理。而那份工厂名单，不过是记录这些妥协的账本：散布在越南、印度、柬埔寨和印尼的 195 家代工厂，为其供货的中国纺织厂与辅料厂，以及手握 84% 缝纫订单的 4 家香港和首尔代理商，都成了代价的注脚。

对于任何想打造具备定价权品牌的人而言，Ralph Lauren 的经历都是一记警钟。定价权源于产品规格，而产品规格又取决于采购决策出自谁手。一旦这些决策权旁落他人，价格优势便荡然无存，随后的 25 年里，品牌就只能疲于向顾客解释，为什么现在的衣服比他们记忆中的更便宜、更轻薄。Abercrombie 是心知肚明地做出了这种取舍，并且也得到了短期回报；但那些抽屉深处还压着一件 1999 年产 Polo 衫的老顾客，心里很清楚这笔交易究竟牺牲了什么。

调研与分析：Web Smith